(Rokeach, M. (1973). The Nature of Human Values. New York: Free Press.)
On the following page are two lists of values, each in alphabetical order. Each value is accompanied by a short description and a blank space. Your goal is to rank each value in its order of importance to you for each of the two lists. Study each list and think of how much each value may act as a guiding principle in your life.
To begin, select the value that is of most importance to you. Write the number 1 in the blank space next to that value. Next, choose the value is of second in importance to you and write the number 2 in the blank next to it. Work your way through the list until you have ranked all 18 values on this page.
Rank the two lists of values separately. That is, after you have finished ranking the
first list of 18 values, rank the second list of 18 values in the same way.
When ranking, take your time and think carefully. Feel free to go back and change your order should you have second thoughts about any of your answers. When you have
completed the ranking of both sets of values, the result should represent an accurate
picture of how you really feel about what’s important in your life.
RANK
A Comfortable Life _____
a prosperous life
Equality _____
brotherhood and equal opportunity for all
An Exciting Life _____
a stimulating, active life
Family Security _____
taking care of loved ones
Freedom _____
independence and free choice
Health _____
physical and mental well-being
Inner Harmony _____
freedom from inner conflict
Mature Love _____
sexual and spiritual intimacy
National Security _____
protection from attack
Pleasure _____
an enjoyable, leisurely life
Salvation _____
saved; eternal life
Self-Respect _____
self-esteem
A Sense of Accomplishment _____
a lasting contribution
Social Recognition _____
respect and admiration
True Friendship _____
close companionship
Wisdom _____
a mature understanding of life
A World at Peace _____
a world free of war and conflict
A World of Beauty _____
beauty of nature and the arts
RANK
Ambitious _____
hardworking and aspiring
Broad-minded _____
open-minded
Capable _____
competent; effective
Clean _____
neat and tidy
Courageous _____
standing up for your beliefs
Forgiving _____
willing to pardon others
Helpful _____
working for the welfare of others
Honest _____
sincere and truthful
Imaginative _____
daring and creative
Independent _____
self-reliant; self-sufficient
Intellectual _____
intelligent and reflective
Logical _____
consistent; rational
Loving _____
affectionate and tender
Loyal _____
faithful to friends or the group
Obedient _____
dutiful; respectful
Polite _____
courteous and well-mannered
Responsible _____
dependable and reliable
Self-controlled _____
restrained; self-disciplined
Saturday, October 23, 2010
Wednesday, June 23, 2010
Thang đo SERVQUAL
Thang đo SERVQUAL của Parasuraman là công cụ đo lường chất lượng dịch vụ kinh điển được nhiều nhà nghiên cứu ứng dụng rộng rãi nhất trên thế giới.
THÔNG TIN CHI TIẾT MÔ HÌNH
Dựa trên định nghĩa truyền thống về chất lượng dịch vụ, Parasuraman đã xây dựng thang đo SERVQUAL để đánh giá chất lượng dịch vụ gồm 22 biến thuộc 5 thành phần để đo lường chất lượng kỳ vọng và dịch vụ cảm nhận.
Sự tin tưởng (reliability)
• Khi công ty xyz hứa làm điều gì đó vào thời gian nào đó thì họ sẽ làm.
• Khi bạn gặp trở ngại, công ty xyz chứng tỏ mối quan tân thực sự muốn giải quyết trở ngại đó.
• Công ty xyz thực hiện dịch vụ đúng ngay từ lần đầu.
• Công ty xyz cung cấp dịch vụ đúng như thời gian họ đã hứa.
• Công ty xyz lưu ý để không xảy ra một sai xót nào.
Sự phản hồi (responsiness)
• Nhân viên công ty xyz cho bạn biết khi nào thực hiện dịch vụ.
• Nhân viên công ty xyz nhanh chóng thực hiện dịch vụ cho bạn.
• Nhân viên công ty xyz luôn sẵn sàng giúp bạn.
• Nhân viên công ty xyz không bao giờ qúa bận đến nỗi không đáp ứng yêu cầu của bạn.
Sự đảm bảo (assurance)
• Cách cư xử của nhân viên xyz gây niềm tin cho bạn.
• Bạn cảm thấy an tòan trong khi giao dịch với công ty xyz.
• Nhân viên công ty xyz luôn niềm nở với bạn.
• Nhân viên công ty xyz có đủ hiểu biết để trả lời câu hỏi của bạn.
Sự cảm thông (empathy)
• Công ty xyz luôn đặc biệt chú ý đến bạn.
• Công ty xyz có nhân viên biết quan tâm đến bạn.
• Công ty xyz lấy lợi ích của bạn là điều tâm niệm của họ.
• Nhân viên công ty xyz hiểu rõ những nhu cầu của bạn.
• Côngty xyz làm việc vào những giờ thuận tiện.
Sự hữu hình (tangibility)
• Công ty xyz có trang thiết bị rất hiện đại.
• Các cơ sở vật chất của công ty xyz trông rất bắt mắt.
• Nhân viên công ty xyz ăn mặc rất tươm tất.
• Các sách ảnh giới thiệu của công ty xyz có liên quan đến dịch vụ trông rất đẹp
Các thành phần trong mô hình này được sử dụng để đo lường sự hài lòng của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (front office) trong ngành dịch vụ.
THÔNG TIN CHI TIẾT MÔ HÌNH
Thang đo Hành vi nhân viên trong tổ chức (Organizational citizenship behavior – OCB) của (Netemeyer & ctg, 1997). Bao gồm 4 thành phần:
Thành phần Tính quảng đại (Sportsmanship) được đo lường bởi 3 biến quan sát.
• Tôi dành phần lớn thời gian đề than phiền những chuyện nhỏ nhặt.
• Tôi thường làm cho sự việc trở nên phức tạp
• Tôi thường chú ý đến mặt tiêu cực hơn là mặt tích cực của vấn đề.
Thành phần Đạo đức nhân viên (Civic virtue) được đo lường bởi 3 biến quan sát.
• Tôi duy trì sự phát triển của bản thân theo kịp sự phát triển của tổ chức
• Luôn có mặt tại những nơi dù không bắt buộc nhưng điều đó giúp ích cho bộ mặt của tổ chức.
• Tôi không ngại những rắc rối sẽ gặp phải trong việc đóng góp ý kiến xây dựng tổ chức.
Thành phần Sự tận tâm (Conscientiousness) được đo lường bởi 3 biến quan sát.
• Tôi luôn tận tâm thực hiện quy định của tổ chức
• Tôi hoàn thành công việc sớm hơn yêu cầu của cấp trên
• Tôi luôn phản hồi thông tin sớm hơn mong đợi
Thành phần Sự tận tình (Altruism) được đo lường bởi 3 biến quan sát.
• Tôi hướng dẫn nhân viên mới dù họ không yêu cầu
• Tôi luôn luôn sẵn sàng giúp đỡ mọi người xung quanh
• Tôi sẵn sàng dành thời gian của mình cho người khác
-------------------------------------
Thành phần Sự phù hợp mục tiêu (Goal congruence) được đo lường bởi 4 biến quan sát. Các biến này được phát triển bởi (Hart & ctg, 2000).
• Tôi cảm thấy năng lực của bản thân phù hợp với mục tiêu tổ chức
• Tôi cam kết với giá trị và mục tiêu của tổ chức
• Tôi đồng ý với triết lý kinh doanh của tổ chức
• Mục tiêu phát triển của bản thân tương đồng với mục tiêu của tổ chức
Thành phần Tinh thần (Morale) được đo lường bởi 4 biến quan sát. Các biến này dựa trên những nghiên cứu trước đó của ( Hart & ctg, 2000).
• Có không khí làm việc tốt trong tổ chức
• Có tinh thần đồng đội trong tổ chức
• Nhân viên có thái độ tích cực trong công việc
• Nhân viên hăng hái khi làm việc
Thành phần Hỗ trợ từ cấp trên (Leadership support) được đo lường bởi 5 biến quan sát. Các biến này dựa trên những nghiên cứu của (Netemeyer & ctg, 1997).
• Có sự hỗ trợ từ cấp trên trực tiếp
• Cấp trên hỗ trợ nhân viên khi vấn đề vừa nảy sinh
• Nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi sự việc xấu đi
• Có sự giao tiếp tốt giữa nhân viên và cấp trên
• Cấp trên luôn tỏ ra thân thiện và dễ tiếp cận
Thành phần Khen thưởng công bằng (Fairness in reward allocation) được đo lường bởi 5 biến quan sát. Các biến này dựa trên những nghiên cứu trước đó của (Netemeyer & ctg, 1997).
• Nhân viên được xét thưởng công bằng trong việc hoàn thành vai trò của mình
• Nhân viên được xét thưởng công bằng qua trách nhiệm công việc.
• Nhân viên được xét thưởng công bằng cho những nỗ lực bỏ ra
• Nhân viên được xét thưởng công bằng khi làm việc dưới áp lực cao
• Nhân viên được xét thưởng công bằng khi hoàn thành tốt công việc
Thành phần Trao quyền (Empowerment) được đo lường bởi 5 biến quan sát. Các biến này được cập nhật và phát triển dựa trên thang đo trước đó bởi (Hartline & Ferrell, 1996).
• Cấp trên tin vào khả năng ra quyết định của nhân viên
• Cấp trên khuyến khích nhân viên sử dụng quyền quyết định được trao
• Cấp trên trao quyền cho nhân viên ra quyết định
• Cấp trên phân công công việc và để họ tự thực hiện
• Cấp trên tin tưởng vào phán xét của nhân viên
Thang đo về sự hài lòng của nhân viên
• Nói chung, tôi rất hài lòng với công việc
• Tôi rất vui khi được làm việc ở đây
• Tôi thích những người làm chung với tôi
Mô hình các thành phần ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong ngành dịch vụ
(Nguồn: Vũ Khải Hoàn, 2006, Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng )
Mô hình này được TS. Nguyễn Đình Thọ và TS. Nguyễn Thị Mai Trang phát triển dựa trên thang đo giá trị thương hiệu của Aaker và các tác giả khác (Mô hình này được tác giả áp dụng trong thị trường dầu gội đầu và được nhiều học viên cao học áp dụng trong thị trường điện thoại di động, nước tinh khiết...)
THÔNG TIN CHI TIẾT MÔ HÌNH
• Thang đo Mức độ nhận biết thương hiệu được đo lường bởi 6 biến quan sát. Các biến này được phát triển bởi (Aaker, 1991).
• Thang đo Chất lượng cảm nhận thường ở dạng tổng quát (ví dụ, Yoo & ctg 2000; Dodds 1991).
• Thang đo Lòng trung thành thương hiệu được đo lường bởi 4 biến quan sát. Các biến này được phát triển bởi (Yoo & ctg, 2000).
• Thang đo Lòng ham muốn thương hiệu được giả thuyết bao gồm 2 thành phần: thành phần Thích thú thương hiệu (Thọ & Trang, 2002) và thành phần Xu hướng tiêu dùng (Dodds & ctg, 1991).
• Thang đo Thái độ đối với chiêu thị được đo lường bởi 6 biến quan sát. Các biến này được phát triển bởi (Thọ & Trang, 2002)
THÔNG TIN CHI TIẾT MÔ HÌNH
Dựa trên định nghĩa truyền thống về chất lượng dịch vụ, Parasuraman đã xây dựng thang đo SERVQUAL để đánh giá chất lượng dịch vụ gồm 22 biến thuộc 5 thành phần để đo lường chất lượng kỳ vọng và dịch vụ cảm nhận.
Sự tin tưởng (reliability)
• Khi công ty xyz hứa làm điều gì đó vào thời gian nào đó thì họ sẽ làm.
• Khi bạn gặp trở ngại, công ty xyz chứng tỏ mối quan tân thực sự muốn giải quyết trở ngại đó.
• Công ty xyz thực hiện dịch vụ đúng ngay từ lần đầu.
• Công ty xyz cung cấp dịch vụ đúng như thời gian họ đã hứa.
• Công ty xyz lưu ý để không xảy ra một sai xót nào.
Sự phản hồi (responsiness)
• Nhân viên công ty xyz cho bạn biết khi nào thực hiện dịch vụ.
• Nhân viên công ty xyz nhanh chóng thực hiện dịch vụ cho bạn.
• Nhân viên công ty xyz luôn sẵn sàng giúp bạn.
• Nhân viên công ty xyz không bao giờ qúa bận đến nỗi không đáp ứng yêu cầu của bạn.
Sự đảm bảo (assurance)
• Cách cư xử của nhân viên xyz gây niềm tin cho bạn.
• Bạn cảm thấy an tòan trong khi giao dịch với công ty xyz.
• Nhân viên công ty xyz luôn niềm nở với bạn.
• Nhân viên công ty xyz có đủ hiểu biết để trả lời câu hỏi của bạn.
Sự cảm thông (empathy)
• Công ty xyz luôn đặc biệt chú ý đến bạn.
• Công ty xyz có nhân viên biết quan tâm đến bạn.
• Công ty xyz lấy lợi ích của bạn là điều tâm niệm của họ.
• Nhân viên công ty xyz hiểu rõ những nhu cầu của bạn.
• Côngty xyz làm việc vào những giờ thuận tiện.
Sự hữu hình (tangibility)
• Công ty xyz có trang thiết bị rất hiện đại.
• Các cơ sở vật chất của công ty xyz trông rất bắt mắt.
• Nhân viên công ty xyz ăn mặc rất tươm tất.
• Các sách ảnh giới thiệu của công ty xyz có liên quan đến dịch vụ trông rất đẹp
Các thành phần trong mô hình này được sử dụng để đo lường sự hài lòng của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (front office) trong ngành dịch vụ.
THÔNG TIN CHI TIẾT MÔ HÌNH
Thang đo Hành vi nhân viên trong tổ chức (Organizational citizenship behavior – OCB) của (Netemeyer & ctg, 1997). Bao gồm 4 thành phần:
Thành phần Tính quảng đại (Sportsmanship) được đo lường bởi 3 biến quan sát.
• Tôi dành phần lớn thời gian đề than phiền những chuyện nhỏ nhặt.
• Tôi thường làm cho sự việc trở nên phức tạp
• Tôi thường chú ý đến mặt tiêu cực hơn là mặt tích cực của vấn đề.
Thành phần Đạo đức nhân viên (Civic virtue) được đo lường bởi 3 biến quan sát.
• Tôi duy trì sự phát triển của bản thân theo kịp sự phát triển của tổ chức
• Luôn có mặt tại những nơi dù không bắt buộc nhưng điều đó giúp ích cho bộ mặt của tổ chức.
• Tôi không ngại những rắc rối sẽ gặp phải trong việc đóng góp ý kiến xây dựng tổ chức.
Thành phần Sự tận tâm (Conscientiousness) được đo lường bởi 3 biến quan sát.
• Tôi luôn tận tâm thực hiện quy định của tổ chức
• Tôi hoàn thành công việc sớm hơn yêu cầu của cấp trên
• Tôi luôn phản hồi thông tin sớm hơn mong đợi
Thành phần Sự tận tình (Altruism) được đo lường bởi 3 biến quan sát.
• Tôi hướng dẫn nhân viên mới dù họ không yêu cầu
• Tôi luôn luôn sẵn sàng giúp đỡ mọi người xung quanh
• Tôi sẵn sàng dành thời gian của mình cho người khác
-------------------------------------
Thành phần Sự phù hợp mục tiêu (Goal congruence) được đo lường bởi 4 biến quan sát. Các biến này được phát triển bởi (Hart & ctg, 2000).
• Tôi cảm thấy năng lực của bản thân phù hợp với mục tiêu tổ chức
• Tôi cam kết với giá trị và mục tiêu của tổ chức
• Tôi đồng ý với triết lý kinh doanh của tổ chức
• Mục tiêu phát triển của bản thân tương đồng với mục tiêu của tổ chức
Thành phần Tinh thần (Morale) được đo lường bởi 4 biến quan sát. Các biến này dựa trên những nghiên cứu trước đó của ( Hart & ctg, 2000).
• Có không khí làm việc tốt trong tổ chức
• Có tinh thần đồng đội trong tổ chức
• Nhân viên có thái độ tích cực trong công việc
• Nhân viên hăng hái khi làm việc
Thành phần Hỗ trợ từ cấp trên (Leadership support) được đo lường bởi 5 biến quan sát. Các biến này dựa trên những nghiên cứu của (Netemeyer & ctg, 1997).
• Có sự hỗ trợ từ cấp trên trực tiếp
• Cấp trên hỗ trợ nhân viên khi vấn đề vừa nảy sinh
• Nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi sự việc xấu đi
• Có sự giao tiếp tốt giữa nhân viên và cấp trên
• Cấp trên luôn tỏ ra thân thiện và dễ tiếp cận
Thành phần Khen thưởng công bằng (Fairness in reward allocation) được đo lường bởi 5 biến quan sát. Các biến này dựa trên những nghiên cứu trước đó của (Netemeyer & ctg, 1997).
• Nhân viên được xét thưởng công bằng trong việc hoàn thành vai trò của mình
• Nhân viên được xét thưởng công bằng qua trách nhiệm công việc.
• Nhân viên được xét thưởng công bằng cho những nỗ lực bỏ ra
• Nhân viên được xét thưởng công bằng khi làm việc dưới áp lực cao
• Nhân viên được xét thưởng công bằng khi hoàn thành tốt công việc
Thành phần Trao quyền (Empowerment) được đo lường bởi 5 biến quan sát. Các biến này được cập nhật và phát triển dựa trên thang đo trước đó bởi (Hartline & Ferrell, 1996).
• Cấp trên tin vào khả năng ra quyết định của nhân viên
• Cấp trên khuyến khích nhân viên sử dụng quyền quyết định được trao
• Cấp trên trao quyền cho nhân viên ra quyết định
• Cấp trên phân công công việc và để họ tự thực hiện
• Cấp trên tin tưởng vào phán xét của nhân viên
Thang đo về sự hài lòng của nhân viên
• Nói chung, tôi rất hài lòng với công việc
• Tôi rất vui khi được làm việc ở đây
• Tôi thích những người làm chung với tôi
Mô hình các thành phần ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong ngành dịch vụ
(Nguồn: Vũ Khải Hoàn, 2006, Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng )
Mô hình này được TS. Nguyễn Đình Thọ và TS. Nguyễn Thị Mai Trang phát triển dựa trên thang đo giá trị thương hiệu của Aaker và các tác giả khác (Mô hình này được tác giả áp dụng trong thị trường dầu gội đầu và được nhiều học viên cao học áp dụng trong thị trường điện thoại di động, nước tinh khiết...)
THÔNG TIN CHI TIẾT MÔ HÌNH
• Thang đo Mức độ nhận biết thương hiệu được đo lường bởi 6 biến quan sát. Các biến này được phát triển bởi (Aaker, 1991).
• Thang đo Chất lượng cảm nhận thường ở dạng tổng quát (ví dụ, Yoo & ctg 2000; Dodds 1991).
• Thang đo Lòng trung thành thương hiệu được đo lường bởi 4 biến quan sát. Các biến này được phát triển bởi (Yoo & ctg, 2000).
• Thang đo Lòng ham muốn thương hiệu được giả thuyết bao gồm 2 thành phần: thành phần Thích thú thương hiệu (Thọ & Trang, 2002) và thành phần Xu hướng tiêu dùng (Dodds & ctg, 1991).
• Thang đo Thái độ đối với chiêu thị được đo lường bởi 6 biến quan sát. Các biến này được phát triển bởi (Thọ & Trang, 2002)
Tuesday, June 22, 2010
Monday, June 21, 2010
KPIs
Working with Key Performance Indicators (KPI):
Key Performance Indicators (KPI) help to manage and continuously improve your process or service. KPIs provide insight into:
Quality
How well is the measured area working?
Efficiency
Is the throughput of the measured area sufficient?
Compliance
Is the procedure being followed?
Value
Are we doing what we are supposed to be doing?
Key Performance Indicators measure business performance in the context of predefined targets and goals for a process or a service.
When defining your metrics it is beneficial to consider the following:
Link to the business objectives - not just site centric.
Be meaningful for the business stakeholders - it should connect to their business world.
Provide context - not just raw figures but relative figures measured & compared over time.
Be well defined & easy to understand - no ambiguous interpretation.
Create expectations - allow to set targets
Drive actions!
For defining your KPI it's recommended to use the following checklist:
Key figure / KPI
Name of the key figure / KPI
Process / Service
Which process or service is using this KPI ?
KPI-Owner
Who is responsible for measuring and reporting?
KPI-Objective
What is the objective of measuring this KPI? (Category)
KPI-Definition
Describe the KPI following the SMART criteria
SMART-Check
Check if the KPI definition fulfils the SMART criteria
Formula
How is the data for this KPI collected and/or calculated?
Source
Which source or tools are used to gather the data?
KPI-Unit
Measurement unit
Baseline
What is the baseline value for this KPI?
Target
What is the target value for this KPI?
Frequency
In which frequency is the KPI measured and reported?
Delivery date
When will be the KPI delivered?
Review
In which frequency is the KPI reviewed?
Finally all KPIs should meet the S.M.A.R.T. criteria:
Specific
Are you precise about what you want to achieve?
Measurable
Are you able to measure whether you are meeting the objectives or not?
Achievable
Are the objectives you set, achievable and attainable?
Realistic
Do you have the resources to make the objective happen?
Timed
When do you want to achieve the set objectives?
How many KPIs should be defined for a process or a service?
Golden Rule: "Bad Metrics are worse than no metrics". Therefore it is highly recommended to concentrate on a few but appropriate metrics (e.g. between 1 and 3 KPIs per process or service).
Periodic reviews:
Measures do not last forever. Revisit all metrics at least once every six months to ensure that they are still meeting objectives. Moreover, Periodic reviews enable accommodating CI/Business change.
Key Performance Indicators (KPI) help to manage and continuously improve your process or service. KPIs provide insight into:
Quality
How well is the measured area working?
Efficiency
Is the throughput of the measured area sufficient?
Compliance
Is the procedure being followed?
Value
Are we doing what we are supposed to be doing?
Key Performance Indicators measure business performance in the context of predefined targets and goals for a process or a service.
When defining your metrics it is beneficial to consider the following:
Link to the business objectives - not just site centric.
Be meaningful for the business stakeholders - it should connect to their business world.
Provide context - not just raw figures but relative figures measured & compared over time.
Be well defined & easy to understand - no ambiguous interpretation.
Create expectations - allow to set targets
Drive actions!
For defining your KPI it's recommended to use the following checklist:
Key figure / KPI
Name of the key figure / KPI
Process / Service
Which process or service is using this KPI ?
KPI-Owner
Who is responsible for measuring and reporting?
KPI-Objective
What is the objective of measuring this KPI? (Category)
KPI-Definition
Describe the KPI following the SMART criteria
SMART-Check
Check if the KPI definition fulfils the SMART criteria
Formula
How is the data for this KPI collected and/or calculated?
Source
Which source or tools are used to gather the data?
KPI-Unit
Measurement unit
Baseline
What is the baseline value for this KPI?
Target
What is the target value for this KPI?
Frequency
In which frequency is the KPI measured and reported?
Delivery date
When will be the KPI delivered?
Review
In which frequency is the KPI reviewed?
Finally all KPIs should meet the S.M.A.R.T. criteria:
Specific
Are you precise about what you want to achieve?
Measurable
Are you able to measure whether you are meeting the objectives or not?
Achievable
Are the objectives you set, achievable and attainable?
Realistic
Do you have the resources to make the objective happen?
Timed
When do you want to achieve the set objectives?
How many KPIs should be defined for a process or a service?
Golden Rule: "Bad Metrics are worse than no metrics". Therefore it is highly recommended to concentrate on a few but appropriate metrics (e.g. between 1 and 3 KPIs per process or service).
Periodic reviews:
Measures do not last forever. Revisit all metrics at least once every six months to ensure that they are still meeting objectives. Moreover, Periodic reviews enable accommodating CI/Business change.
Subscribe to:
Posts (Atom)